"„Велосипедът е бавната смърт на планетата“.

Банкер накара икономистите да мислят това, когато каза: „Колоездачът е катастрофа за икономиката на страната: не купува коли и не взема пари назаем, за да купи. Той не плаща застрахователни полици Не купува гориво, не плаща, за да вземе колата за ревизия и необходимите ремонти. Не използва платен паркинг. Не причинява големи катастрофи. Не изисква мулти лентови магистрали. Той не става затлъстял.

Здравите хора не са необходими или полезни за икономиката. Те не купуват лекарства Не ходят по болници или лекари Не добавят нищо към БВП на страната.

Напротив, всеки нов магазин на Макдоналдс създава поне 30 работни места, всъщност 10 кардиолози, 10 зъболекари, 10 диетични експерти и диетолози, очевидно както и хората, които работят в самия магазин.“

Избирайте внимателно: колело или Мак Доналд? Струва си да се помисли.

ПС: ходенето е още по-лошо Пешеходците дори не си купуват колело!"

  • Леността (под по-мекото бизнес наименование "самодоволство"), гордостта (обикновено наричана "надменност") и разбира се, алчността (няма нужда от превод) държат първите места в списъка. Гневът, завистта и дори чревоугодничеството също играят впечатляващи роли.
  • Като изключим някои тайнствени, опустошителни ефекти на върховната власт (когато боговете искат да унищожат някого, първо му вземат ума), просто е нелогично да приемем, че толкова много ръководители на големи предприятия са посредствени стратези и вземат лоши решения.
  • Ако сме толкова глупави, как тогава сме стигнали до Луната? Отговорът, разбира се, е, че "ние", индивидуалните хора, не сме кацнали на Луната. НАСА, една голяма у сложна организация, е направила това.
  • Това обаждане е причина за тревога. Но като опитен професионалист вие не губите присъствие на духа. Разбира се, наясно сте, че трябва да проверите информацията, която току-що е била споделена с вас.
  • Бизнес литературата е пълна с такива истории, обикновено съсредоточени около дефектите в характера на ръководителите: гордост, лична амбиция, илюзия за величие, липса на съмнение в себе си и разбира се, алчност.
  • На зле представящите се им се дава шанс да подобрят работата си и ако не го направят в рамките на около година, ги уволняваме. Така стоят нещата.
  • Трябва да сме предпазливи със самоуверените експерти, които се доверяват твърде много на интуицията си.
  • Опитните ръководители са склонни да вярват, че интуицията им е безценна, и често са прави. Но само най-мъдрите сред тях са способни да разпознаят кога да се вслушат в нея и кога не.
  • Обикновено, колкото по-стратегическо е едно решение, толкова по-малка полза има от интуицията: стратегическите решения са редки, вземат се в нисковалидна среда и обратната връзка е недвусмислена.
  • Когато става дума за широк спектър от важни черти, всички ние смятаме, че сме по-добри от останалите.
  • Ние надценяваме себе си, в сравнение с другите или по принцип.
  • Всичко трябва да се променя, за да си остане постарому.
  • Не залагайте на сигурното - това е най-опасното нещо на света!
  • Прекомерното избягване на риска може да е също толкова вредно, колкото и прекомерният оптимизъм.
  • Ненавистта към загубата има безброй практически последици. Например, на нея се основават продажбени стратегии, които са ни познати. Вместо да се предложи на клиента бонус, често е по-ефективно  да се говори за избягване на загуба: "не пропускайте тази уникална възможност", "утре ще е твърде късно".
  • "Те не знаеха, че е невъзможно, затова го направиха.
  • Трудно е да накараш някого да разбере нещо, ако заплатата му зависи от това да не го разбере.
  • Петте ЗАЩО на Тойота.
  • Търговският представител се е натъкнал на някои изолирани трудности с един или двама важни клиенти и по тази причина в момента е обезсърчен. Трудностите му не са толкова свързани с неговото позициониране на нашите продукти, а по-скоро с начина, по който той ги представя, защото цената не е и не би трябвало да бъде основният аргумент за продажби. Не е необходимо да намаляваме цените си - трябва да подобрим обучението на търговските си представители.
  • Един истински диалог, в който всеки бива надлежно изслушван, вдъхновява участниците в него.
  • Майкъл Бъри спрял да практикува медицина, за да се посвети изцяло на хобито си - фондовия пазар. Той създал малък инвестиционен фонд със спестяванията си и с известна сума, заета от роднини и приятели.
  • Един изпълнителен директор спасил няколко компании в беда, води малък набор от съветници със себе си при всичките си приключения. Той вярва на тази основна група от верни последователи не само заради интелигентността и креативността им, а и заради абсолютната им лоялност. "рискът за мен - казва той - е да реша, че съм всесилен, и да не слушам никого. Тъй като идвам в компании, в които не познавам никого и всички мислят еднакво, трябва да водя със себе си независими хора. Само те ще ми кажат, когато греша."
  • Ако не притежавахме тази компания, бихме ли я купили днес?
  • Ако не предлагахме тази услуга, бихме ли я предлагали днес?
  • Ако не бяхме наели този човек, бихме ли го наели днес?
  • За да вземаме добри решения, не е достатъчно просто да елиминираме грешките си - нужно е също да имаме добри идеи и да избираме мъдро между тях. Затова дивергенцията е втората от трите колони на добрата архитектура на решенията.
  • Друг проблем, който тормози по-скоро големи компании, отколкото малки, е, че хората не се изразяват свободно. Това не се ограничава до поведението на налагане на самовъздържание на срещи, което обсъдихме във връзка с груповото мислене: в много организации хората не само са неохотни да изразят свободно несъгласието, колебанията и притесненията си, а също и идеите, и прелдоженията си. Разбира се, че директорите винаги казват, че желаят да окуражат служителите си да изразяват мнението си. Но да се направи това е по-трудно, отколкото изглежда.
  • "награждаването" на груповия успех е един от ключовите подходи към подобряване ефективността на групата. Начините да се създадат мотивационни системи, които поддържат баланс между индивидуалните и колективните награди, са отвъд обхвата на тази книга, но въпросът може да бъде пренебрегнат.
  • Променяйте мнението си с гордост, когато и фактите са се променили.
  • Преспете преди да вземете важно решение.
  • Човекът, който взима решенията, не е просто някой, който взема решения - той трябва и да вдъхнови останалите да се задействат във връзка с тези решения. Трябва да бъде водач. Но водачеството се определя от тези, които го наблюдават: няма такова нещо като водач без последователи. Това означава, че за да може някой да бъде водач, другите трябва да вярват, че е такъв.
  • Нуждаем се от ръководители, които имат визия, кураж и пламенна група последователи, които взимат трудни решения и постигат резултати, но които са и достатъчно смирени, за да разчитат на преценката на екипа си. Нуждаем се от ръководители, които имат куража и последователността да се доверят на процесите за вземане на решения, които са установили, понякога дори и когато инстинктът им говори друго.

***

  • Don’t ask why healthy food is so expensive. Ask why junk food is so cheap.
  • Everything is a System. Start a mature business, as a system of integrated parts… like a franchise.
  • Work on the business, not in the business.

***

 

- A person who is not slave to his sexual desires is a focused person. A focused person is a dangerous person.

- The reabsorption of the seminal fluid back into the blood is the best nutrition your body can ever get. So control your lust and don't waste seminal fluid for short term pleasured.

- I love him who does not want too many virtue. One virtue is more than two, because it's more of a knot for fate to cling to.

- Strengthen your IDGFT (I dont give a fuck attitude).

- The bolder you are, the more results you'll get!

***

  • Покажи ми приятелите си, за да ти кажа кой си!
  • Едно от най-важните неща, които научихме е, че хората могат да са също толкова продуктивни - а понякога и по-продуктивни, когато работят по-малко часове.
  • Work Smarter, not harder.
  • Мотото за мениджмънт на Бъфет може да се обобщи като "наемай добре, управлявай малко".
  • Ако попитате бизнесмените за какво мислят при купуването на компания, те вероятно ще отговорят "Колко пари могат да бъдат генерирани от бизнеса."
  • Консултантите по мениджмънт  вярват, че успешните бизнеси имат три отличителни предимства: поведенческо предимство, аналитично предимство и организационно предимство.
  • "Като не продаваме нашите губещи акции, така и никога не се налага да се изправяме пред провалите си."
  • Не отивайте към фондовата борса, освен ако нямате желание да мислите за акциите, най-напред и винаги, като частични собственици на бизнеса. Инвеститорите, като правило, са силно уверени, че са по-умни от всички останали. Те имат тенденцията да надценяват знанията и уменията си. Обикновено те разчитат на информация, която потвърждава вярванията им, и отхвърлят противоречащата информация. Освен това, умът работи, за да преценява каква информация е налична в готовност вместо да търси такава, която е слабо известна.
  • Бен Греъм ни даде същия урок: "В краткосрочен план пазарът е машина за гласуване, но в дългосрочен план той е машина за претегляне."
  • "Нашият опит е, че мениджърите на вече скъпи операции често са необичайно изобретателни в намирането на нови начини да добавят още разходи, докато мениджърите на свито управлявани операции обикновено продължават да намират допълнителни методи за намаляване на разходите, дори когато те са далеч по-малки от тези на конкурентите."
  • "Том Мърфи и Дан Бърк не са само страхотни мениджъри", казва Бъфет, "те са именно типът хора, за които искате дъщеря ви да се омъжи."
  • Ако разговаряте по телефона, сложете пред себе си огледало и се усмихвайте в него, за да може вашият клиент да "чуе" усмивката в гласа ви.
  • Никога не се влюбвайте в дадена идея, продукт или услуга. Не асфалтирайте пътя към неуспеха. Пазарът е строг учител, но вие трябва да го оставите да отсъди. Много често един продукт или услуга, които в даден момент са били идеални, престават да бъдат атрактивни или конкурентоспособни.

 

***

 

Защо да преследваме растеж?

 

Хората питат: "Колко голяма е компанията ви? " Това е стандартен въпрос, но те не очакват стандартен отговор. Колкото по-голяма е, толкова по-впечатляващи, професионални и мощни изглеждате в очите им. "О, прекрасно!" - ще възкликнат те, ако имате над 100 служители. Ако пък компанията ви е малка, реакцията им ще е: "О… ами това не е зле…" Първото възклицание е комплимент, второто е само любезност.

 

Защо е така? Какво толкова има в бизнес растежа? Защо разширяването и разрастването винаги са цел? Защо ни привлича мащабът, освен заради егото ни? (И тук е нужен по-добър отговор от: "Заради икономия от мащаба.") Какво е лошото на това да намериш разбера, който те устройва, и да го запазиш?

 

Казваме ли за "Харвард" или "Оксфорд": "Ех, защо не се разширяват и не правят филиали, и не наемат хиляди нови професори, и не стават глобални институции, и не отварят кампуси навсякъде по света? Тогава щяха да са велики университети." Разбира се, че не го казваме. Ние не измерваме ценността на подобни институции по тези критерии. Тогава защо го правим за бизнеса?

 

Може би правилният размер на вашата компания е петима служители. Може би четирийсет. Може би двеста. Или само вие и лаптопът ви. Не правете предварителни допускания относно размера на компанията. Заложете на бавния растеж и вижте кое е добро за вас - преждевременното наемане на хора е причината за края на много компании. Избягвайте и мащабни внезапни разраствания - те също могат да станат причина да не усетите кога сте се разминали с най-подходящия за вас размер.

 

Малката компания не е само първата крачка към по-голяма цел. Малкото е прекрасна цел само по себе си.

 

Дали сте обръщали внимание на това, че малките бизнеси мечтаят да са големи, а големите мечтаят да са по-гъвкави и по-пъргави? И запомнете - след като веднъж се разраснете, вече много трудно да станете малък бизнес, без да уволнявате хора, без да има елемент на деморализация и без да променяте целия механизъм на правене на бизнес.

 

Не е необходимо разрастването да е вашата цел. И не говорим само за брой служители. Това важи и за разходите, наемите, технологичната инфраструктура, мебелировката на офисите и т.н. Всичко това не просто ви сполетява подобна съдба. Вие решавате дали да го имате, или да го нямате. И ако решите да го имате, то ще ви донесе още главоболия. Ако инвестирате по подобен начин много средства, вие се самопринуждавате да изграждате един твърде сложен бизнес, който се управлява много по-трудно и с много стрес.

 

Не се притеснявайте да се стремите да бъдете малък бизнес. Всеки, който има устойчив и печеливш бизнес, независимо дали е голям, или малък, има повод за гордост.

 

 

***

  • Парите са време. Но и времето е пари.
  • Ключът към вашата победа в бизнеса се крие в умението ви да съсредоточавате своите ограничени ресурси в продажбата на най-добрите продукти и услуги, които предлагате - на най-добрите потенциални клиенти.
  • Един от най-старите митове в бизнеса е, че всеки клиент е ценен. Дори в ерата на безпрецедентно лесния достъп до информация, много фирми не осъзнават, че някои от техните клиенти не само не им носят никаква печалба, а дори им костват разходи.
  • Повечето мениджъри имат преувеличено усещане за собствените си способности.
  • "Да кажем, че заминавате надалеч за десет години", казва той, "и искате да направите една инвестиция, знаейки всичко, което знаете сега, но не можете да я променяте, докато ви няма. За какво ще се сетите? " Разбира се, бизнесът трябва да е демонстрирал страхотно бизнес постоянство през годините. И разбира се, дългосрочните перспективи трябва да бъдат благоприятни.
  • Грешка е да се мисли, че човек ограничава риска, като се разпръсква прекалено много между начинания, за които знае малко или на които няма причина да се доверява особено… Знанията и експертните качества на човек определено са ограничени и рядко има повече от две или три начинания във всеки даден момент, в които аз лично бих чувствал, че мога да вложа цялата си увереност.
  • Мърфи и Бърк наемат възможно най-добрите хора и после ги оставят на мира да си вършат работата. Всички решения се взимат на локално ниво.
  • Щом съответният служител е наясно с поставената от вас цел и със срока за нейното осъществяване, му оставете свободата да открие идеалния подход как да я постигне. Кажете му да се обръща към вас за помощ или съвет само ако възникне проблем. Това се нарича управление посредством изключение. Можете да му предложите вашите идеи, но го оставете да реши как да изпълни задачата въз основа на своите собствения знания и опит на действителната ситуация.

***

  • Чък Шваб отрано в живота си се научава да се обгражда с хора, които не само споделят амбициите му, но са по-умели от него в някои важни части на бизнеса, и разбира, че за да постигне прогрес, трябва да стане лидер на екип. Шваб открива нещо, за което предприемачите често си дават сметка, когато вече е твърде късно  - той притежава голяма талант в една конкретна област, но недостатъчно умения и знания в много други необходими аспекти на своя бизнес. Единственият начин да успее е да намери, наеме и даде пълномощия на хора, които имат нужните таланти - прозрение, което малцина получават, докато не се изправят пред криза, която да им отвори очите.
  • Цели 90% от успеха ви в бизнеса ще се определят от това колко бързо и ентусиазирано хората ще казват: "Това е страхотен продукт!" или "Това е страхотна услуга!", след като използват предлаганото от вас. Вашата репутация ви издига или ви съсипва. Именно тя трябва да ви държи будни нощем.

 

 

 

 

  • Уорън навлиза само в индустрии, които разбира и в които се чувства комфортно.
  • Купувайте страхотни бизнеси, когато да изпитват временно затруднение или когато фондовата борса пада и създава изгодни цени за изключителни франчайзи.
  • Един от най-важните уроци в инвестирането е търпението.
  • Бъфет обещава на партньорите си, че "Нашите инвестиции ще бъдат избрани въз основа на стойност, а не на популярност."
  • Стойността на една компания не е само нейните нетни активи, но и стойността на печалбите, които тези активи дават.
  • Пазарът редовно оценява лошо акции, обикновено заради човешките емоции на страх и алчност. Във върха на оптимизма алчността измества акциите отвъд истинската им стойност, създавайки надценен пазар.
  • Фишър осъзнава, че превъзхождащите компании не само притежават над средните за бизнеса характеристики, но също толкова важно, се управляват от хора с над средните мениджърски възможности. Тези мениджъри са решени да разработват нови продукти и услуги, които ще продължават да предизвикват растеж на продажбите дълго след като текущите им продукти или услуги ще бъдат изчерпани. Много компании имат адекватни перспективи за растеж, защото техните линии на продукти и услуги ще ги поддържат няколко години, но малко компании имат политики, които да подсигуряват постоянни печалби за 10 или 20 години.
  • Изпълнителните служители трябва да чувстват, че повишенията са базирани на способности, а не на фаворитизъм.
  • Фишър вярва, че за да са успешни инвеститорите, трябва да вършат само няколко неща, но добре. Едно от тях е да проучват компаниите в кръга им на компетентност.
  • "Компанията на Мери Сий оцеля през Голямата Депресия и през Втората световна война поради една непроменяща се стратегия: никога не прави компромис с качеството на продукта."
  • Времето е приятел на чудесния бизнес и враг на посредствения.
  • "Той смята, че е грешка да се учат инвеститорите да слагат яйцата си в няколко различни кошници, за да намалят риска. Опасността при купуването на прекалено много акции, смятай той, е че става невъзможно да се следят всички яйца във всички кошници."
  • Един бизнес трябва да бъде прост и разбираем. Трябва да има постоянна история на действие. Трябва да има благоприятни дългосрочни перспективи.
  • "Инвестирайте във вашата сфера на компетентност." - съветва Бъфет.
  • Бъфет не само избягва сложното, но избягва и купуването на компании, които или решават трудни бизнес проблеми, или фундаментално сменят посоката, защото предишните им планове са били неуспешни. Неговият опит сочи, че най-добрите възвръщаемости се постигат от компании, които произвеждат същия продукт или услуга от няколко години. Претърпяването на сериозни промени в бизнеса увеличава вероятността за допускане на големи грешки.
  • Бъфет не харесва акции, които са "горещи" в даден момент. Той е далеч по-заинтересован от купуването на компании, за които вярва, че ще бъдат успешни в дългосрочен план. И макар предвиждането на бъдещия успех определено да не е сигурно, една стабилна история е сравнително надеждна същност. Когато някоя компания е демонстрирала постоянни резултати с един и същи тип продукти година след година, разумно е да се приеме, че тези резултати ще продължат.
  • "Ние харесваме акции, които генерират дългосрочна възвръщаемост… Аз гледам дългосрочното конкурентно предимство и дали това е нещо, което ще издържи."
  • "Разковничето в инвестирането", обяснява Бъфет, "е да се определи конкурентното предимство на всяка компания и преди всичко издръжливостта на това предимство. Продуктите и услугите, които имат широки, устойчиви ровове около тях, са тези, които възнаграждават инвеститорите. Най-важното за мен е да разбера колко голям ров има около бизнеса. Онова, което харесва, разбира се, е голям замък и голям ров с пирани и крокодили."
  • "Определението за страхотна компания е такава, която ще бъде страхотна 25 или 30 години."
  • "Ние не искаме да се обвързваме с мениджъри, на които им липсват похвални качества. Никога не сме успявали да правим добри сделки с лоши хора."
  • Само защото някой друг върши нещо, това не го прави правилно.
  • Повечето мениджъри имат преувеличено усещане за собствените си способности.
  • Бъфет не инвестира само в хора, защото знае, че има момент, в който дори и най-умните и способни мениджъри не могат да спасят труден бизнес.
  • Компаниите трябва да управляват своите активи и задължения независимо едни от други.
  • Ако бизнесът е прост и разбираем, и се управлява с постоянна сила на рентабилност, Бъфет може да определи бъдещите парични потоци с висока степен на сигурност. Ако не може, той не опитва да оцени компанията. Това е разликата в неговия подход.
  • Според Бъфет, бизнес рискът намалява, ако не и премахва, чрез съсредоточаване върху компании с постоянни и предвидими печалби.
  • "Пазарът, като Господ, помага на онези, които си помагат сами. За разлика от Господ, обаче, пазарът не прощава на онези, които не знаят какво правят."
  • Инвеститорите имат избор: те могат да се държат като собственици на бизнес, с всичко, което това носи, или да прекарват времето си в търгуване на ценни книжа - просто с цел да са в играта.
  • Аз съм добър инвеститор, защото съм добър бизнесмен, казва Бъфет.
  • Мърфи и Бърк наемат възможно най-добрите хора и после ги оставят на мира да си вършат работата. Всички решения се взимат на локално ниво.
  • "Том Мърфи и Дан Бърк не са само страхотни мениджъри", казва Бъфет, "те са именно типът хора, за които искате дъщеря ви да се омъжи."
  • "Да кажем, че заминавате надалеч за десет години", казва той, "и искате да направите една инвестиция, знаейки всичко, което знаете сега, но не можете да я променяте, докато ви няма. За какво ще се сетите? " Разбира се, бизнесът трябва да е демонстрирал страхотно бизнес постоянство през годините. И разбира се, дългосрочните перспективи трябва да бъдат благоприятни
  • "Когато Гоузиета поема Coca-Cola, един от първите му ходове е премахването на несвързаните бизнеси, които Пол Остин е развил, и връщането на компанията към основния ѝ бизнес: продаването на сироп. Това е ясна демонстрация на способността на Coca-Cola да устои на институционалния императив. Намаляването на компанията до бизнес с един продукт е безспорно дързък ход. Онова, което прави стратегията на Гоуизета забележителна, е неговото желание да предприеме действия в момента, когато останалите в индустрията правят тъкмо обратното."
  • "Тъй като икономическата възвръщаемост от продаването на сироп е далеч по-висока от икономическата възвръщаемост от другите бизнеси, сега Coca-Cola реинвестира своите печалби в своя бизнес с най-висока възвръщаемост."
  • Най-добрият бизнес, който да притежавате, казва Бъфет, е онзи, който след дълъг период от време може да поема все по-големи количества капитал при стабилно висока възвръщаемост.
  • "Нашият опит е, че мениджърите на вече скъпи операции често са необичайно изобретателни в намирането на нови начини да добавят още разходи, докато мениджърите на свито управлявани операции обикновено продължават да намират допълнителни методи за намаляване на разходите, дори когато те са далеч по-малки от тези на конкурентите."
  • Подобно на застраховките, банкирането е до голяма степен бизнес със стоки за широко потребление. А както знаем, при един такъв бизнес действията на мениджмънта често са най-отличителната черта.
  • Много е важно да се изоставят бизнесите с малки маржове и да се разрастват тези с високи маржове.
  • Уорън Бъфет е далеч от трескавостта на брокерите на Уолстрийт. Той се движи със спокойствие, което идва от огромна увереност. Той няма нужда да гледа дузина екрани наведнъж; промените минута по минута на пазара не го интересуват. Уорън Бъфет не мисли в секунди, минути, дни, месеци или тримесечия, а в години. Не е нужно да следи стотици компании, защото неговите инвестиции в обикновени акции са в избрани няколко от тях. Той се нарича "фокусен инвеститор" - "Просто се съсредоточаваме върху няколко изключителни компании". Този подход, наречен съсредоточен инвестиране, в огромна степен опростява задачата по мениджмънта на портфейл.
  • Всички сме чували мантрата за диверсифицирането толкова отдавна, че сме станали интелектуално безчувствени към неговата неизбежна последица: посредствени резултати.
  • Ако сте знаещ нещо инвеститор, способен да разбирате икономиката на бизнеса и можете да намерите пет до десет разумно оценени компании, притежаващи важни конкуренти предимства за дългосрочен план, обичайната диверсификация няма да е разумна за вас.
  • Грешка е да се мисли, че човек ограничава риска, като се разпръсква прекалено много между начинания, за които знае малко или на които няма причина да се доверява особено… Знанията и експертните качества на човек определено са ограничени и рядко има повече от две или три начинания във всеки даден момент, в които аз лично бих чувствал, че мога да вложа цялата си увереност.
  • Бен Греъм ни даде същия урок: "В краткосрочен план пазарът е машина за гласуване, но в дългосрочен план той е машина за претегляне."
  • Не отивайте към фондовата борса, освен ако нямате желание да мислите за акциите, най-напред и винаги, като частични собственици на бизнеса; Бъдете подготвени щателно да проучвате бизнесите, които притежавате, както и компаниите, срещу които се съревновавате, с идеята, че никой няма да знае повече за бизнеса от вас; Дори не започвайте насочен портфейл, освен ако не желаете да инвестирате за минимум 5 години (10 години би било по-добре); Никога не правете ливъридж на вашия насочен портфейл. Един насочен портфейл без ливъридж ще ви помогне да достигнете целите си достатъчно бързо. Помнете, че неочаквано извикване на маржовете по вашия капитал вероятно ще разруши един добре съставен портфейл; Приемете нуждата да добиете правилния темперамент и характер и да станете насочени инвеститори.
  • Инвеститорите, като правило, са силно уверени, че са по-умни от всички останали. Те имат тенденцията да надценяват знанията и уменията си. Обикновено те разчитат на информация, която потвърждава вярванията им, и отхвърлят противоречащата информация. Освен това, умът работи, за да преценява каква информация е налична в готовност вместо да търси такава, която е слабо известна. Прекалено често инвеститорите и финансовите мениджъри са надарени с убеждението, че имат по-добра информация и следователно могат да извлекат печалба, като надхитрят останалите инвеститори.
  • "Като не продаваме нашите губещи акции, така и никога не се налага да се изправяме пред провалите си."
  • Консултантите по мениджмънт  вярват, че успешните бизнес и имат три отличителни предимства: поведенческо предимство, аналитично предимство и организационно предимство.
  • Ако попитате бизнесмените за какво мислят при купуването на компания, те вероятно ще отговорят "Колко пари могат да бъдат генерирани от бизнеса."
  • Мотото за мениджмънт на Бъфет може да се обобщи като "наемай добре, управлявай малко".
  • Нека си представим, че трябва да вземете много важно решение. Днес ще ви бъде дадена възможност да изберете един бизнес, и само един - в който да инвестирате. За да станат нещата интересни, нека да си представим и че след като вземете решението, то не може да се променя, и още повече, ще трябва да държите инвестицията 10 години. Най-накрая, печалбата от това начинание ще ви издържа в пенсионна възраст. Сега, за какво да помислите?